Quelles intelligences ?

Les techniques managériales comme les techniques de vente ont depuis de nombreuses années été étudiées, expérimentées, jaugées. Des thèses diamétralement opposées se sont affrontées ou complétées.

cerveau

De Frederik Taylor avec son organisation scientifique du travail à Mary Parker follett : qui introduisait le facteur humain et la réflexion managériale, en passant par les théorie issues de la psychologie sociale et les approches cognitivistes ou socio-techniques, la gestion des ressources humaines a fortement évolué. Elle est devenue un enjeu majeur dans l’entreprise.
Car manager, ce n’est rien de moins que diriger les équipes en exerçant sur elles une influence positive. C’est motiver, coordonner et mobiliser les énergies et les talents.

Au-delà des techniques dont la connaissance est nécessaire, un très grand nombre d’études démontre la prépondérance chez les managers qui réussissent de certaines aptitudes. J’ai trop souvent observé dans les relations interpersonnelles qu’elles étaient d’abord la confrontation de faiblesses :
Un défaut d’assurance contre un excès d’ego. Une impulsivité chez l’un contre le pessimisme de l’autre. Le positif qui devrait prévaloir se voit accorder un rôle secondaire.
Deux mécaniques puissantes s’affrontent au sein de l’entreprise : les tensions et les stimulations.
L’individu capable de s’affranchir de leur tyrannie et des les utiliser à bon escient sera dans la situation du pilote reprenant les commandes manuelles de son avion dans une zone de turbulences.
En effet notre éducation, la culture et les instincts de l’espèces on installé des « programmes » automatiques trop peu souvent adaptés aux situations complexes auxquelles nous sommes confrontés.
J’ai connu des managers qui, déstabilisés en réunions par une objection voyaient leur ego occulter leur lucidité et perdaient le contrôle de l’argumentaire qu’ils avaient longuement préparé.
D’autres, qui ne parvenant pas, par manque d’empathie et malgré les techniques apprises à comprendre l’état émotionnel de leurs interlocuteurs adoptaient une attitude inappropriée à la résolution de conflits au sein de leur équipe.
Mais je me souviens surtout de ce manager très expérimenté, très apprécié de ses supérieurs qui sans en connaître les raisons perdait peu à peu sa motivation. Il ne possédait malheureusement à cet instant aucun outil capable de retendre le ressort qui avait fait de lui un professionnel recherché.
A l’inverse, j’ai aussi rencontré ce dirigeant qui savait réunir les conditions émotionnelles et environnementales pour tirer le meilleur parti de sa créativité.
Tous les paramètres que je viens de mentionner, ont été regroupés sous l’appellation d’intelligence émotionnelle.
Il n’est bien entendu ici aucunement question de dénigrer les techniques managériales mais de mettre en évidence le rôle majeur des compétences d’intelligence émotionnelle et de la nécessité de les développer. Le but est de créer une équipe performante en associant la raison à l‘émotion. En permettant une meilleure communication entre le cortex (siège de la raison) et le cerveau limbique (siège des émotions) nous exploiterons plus efficacement ces aptitudes qui nous permettent de créer, de nous adapter d’évoluer et de réussir.

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